而熟悉杉杉集團(tuán)的人會發(fā)現(xiàn)，鄭永剛及其團(tuán)隊在創(chuàng)業(yè)以來所做的事情，不外乎上述3種。正是始終居安思危的做法，讓杉杉在金融危機來臨之時，能夠從容面對，厚積薄發(fā)。
那么金融危機到底是不是一個調(diào)整業(yè)務(wù)的好機會呢？
“金融危機對我們是一個最好的時期，一個戰(zhàn)役打完之后要清理戰(zhàn)場，必須把所有的該復(fù)原的復(fù)原，該清理的要清理，這個時候是最好的時機。企業(yè)就是買和賣，什么時候買，什么時候賣，就是一個買賣的事情，所以，我想這個時候是很好的機遇。”鄭永剛表示。
逢低買進(jìn)
“金融危機已經(jīng)見底了，比如說主要的材料之一，我們本身就是做這個領(lǐng)域，澳洲的礦的價格低到百年不遇的程度，我們馬上就去收購了，跟我有直接關(guān)聯(lián)的行業(yè)，只要我覺得這是一個機會，本身就是我一個上下游的產(chǎn)業(yè)，那么我就會馬上抓住機會了。”談到收購澳洲礦業(yè)企業(yè)的股份，鄭永剛?cè)缡钦f。
就在6月11日，杉杉集團(tuán)旗下子公司中科英華(600110.SH)發(fā)布公告稱，全資子公司北京中科英華科技發(fā)展有限公司出資3800萬元，收購北京創(chuàng)亞動力電池研發(fā)有限公司合計100%的股權(quán)，收購價格，每股1元。
北京創(chuàng)亞動力電池研發(fā)有限公司成立于2005年8月,主營業(yè)務(wù)為動力電池及動力電池組合的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。中科英華有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，全面涉足動力電池領(lǐng)域既有利于自身產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展,也是因為看好新能源，尤其是動力汽車市場的巨大發(fā)展?jié)摿Α?/font>
中科英華董秘袁梅也表示，并購項目都是出于產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略實現(xiàn)的考慮，2009年公司將通過多種合作方式，進(jìn)一步完善產(chǎn)業(yè)鏈布局。通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者及購并方式，中科英華已經(jīng)完成了“銅——改性高分子材料——電線電纜”及“銅——銅箔——銅箔下游產(chǎn)品”的產(chǎn)業(yè)鏈布局。而上述布局，中科英華均通過自有資金出資。
如果說入主電池企業(yè)是杉杉集團(tuán)在下游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行布局的話，那么入主澳大利亞礦業(yè)企業(yè)就是在產(chǎn)業(yè)鏈的上游來尋找機會。鄭永剛表示，目前正是澳大利亞礦業(yè)資源“百年不遇的低價位，也正是杉杉介入其中的最佳時機。”
杉杉股份(600884.SH)稱，作為國內(nèi)主要的鋰離子電池材料生產(chǎn)商，對鎳鈷資源有較大需求。據(jù)澳大利亞赫榮公司2008年年報顯示，該公司總的鎳金屬儲量約為813萬噸，鈷金屬約為54萬噸。根據(jù)協(xié)議，杉杉和赫榮將建立合資工廠將澳大利亞礦石處理成鎳鈷精礦，設(shè)計產(chǎn)能不少于年處理100萬噸紅土鎳鈷礦，在產(chǎn)品中所含金屬量不少于5000噸的精礦。
然而，與一般的“抄底”行為不同，杉杉選擇了合資建廠，通過雙方共同投資，沒有礦山管理和運營經(jīng)驗的杉杉獲得了敲門磚，同時，由于引入澳大利亞本土投資者，因此在整個并購過程中來自當(dāng)?shù)卣叻矫娴牟淮_定性因素也被降到最低。
以原材料加工為主的電池行業(yè)中，杉杉選擇了垂直整合。與此前在服裝領(lǐng)域中，杉杉將精力聚焦在品牌塑造不同，在新能源產(chǎn)業(yè)中，由于存在資源壟斷，為發(fā)揮整個產(chǎn)業(yè)鏈條的優(yōu)勢，杉杉在金融危機肆虐資產(chǎn)價格較低時，選擇了介入。
產(chǎn)業(yè)梳理
對于并購，杉杉可以說一直做好了充分準(zhǔn)備，早在2007年，在杉杉的一次內(nèi)部會議上，鄭永剛就表示：
服裝板塊要堅持“多品牌、國際化”戰(zhàn)略，進(jìn)一步突出服裝在股份公司的主業(yè)地位，加快收購成熟紡織服裝企業(yè)的步伐。科技板塊要進(jìn)一步統(tǒng)一認(rèn)識，下大力氣尋找合作伙伴，發(fā)揮自身優(yōu)勢和價值，嫁接大客戶、大企業(yè)，獲得更快更健康的發(fā)展。
生物事業(yè)部要加快技術(shù)創(chuàng)新，要明確產(chǎn)品方向和發(fā)展戰(zhàn)略。茶葉公司要利用兼并生物公司的契機，實現(xiàn)技工貿(mào)一體化，創(chuàng)造核心競爭力。科創(chuàng)經(jīng)貿(mào)事業(yè)部要要堅韌不拔地抓好科技孵化器建設(shè)，加強園區(qū)創(chuàng)新建設(shè)，充分利用資源優(yōu)勢獲取投資信息。
幾乎在杉杉所有的業(yè)務(wù)板塊上，從2007年定下的調(diào)子就是“并購”。對于并購的資本運作平臺，即杉杉旗下的兩家上市公司：杉杉股份和中科英華，當(dāng)時鄭永剛也提出了明確要求。
“杉杉股份作為杉杉企業(yè)核心投資平臺，要充分發(fā)揮核心團(tuán)隊的專業(yè)優(yōu)勢，進(jìn)一步拓展銀行、證券、期貨、信托等金融領(lǐng)域的投資；要按照監(jiān)管部門的管理要求，不折不扣提高上市公司的規(guī)范化程度。”
“中科英華要堅定進(jìn)入大行業(yè)的信念，打通銅和銅的深加工產(chǎn)業(yè)鏈，鞏固并提升現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。”
因此，2009年以來的一系列動作實際上杉杉已經(jīng)準(zhǔn)備了近3年的時間。
金融危機除了帶來企業(yè)并購的機會，作為另一個重要環(huán)節(jié)，杉杉也在進(jìn)行著新一輪的內(nèi)部梳理和整合，對外“攻城略地”，而對內(nèi)如何讓這些“吃”進(jìn)來的企業(yè)迅速融入到整個體系中，并保持活力成為金融危機之時，杉杉做的另外一項功課。
在去年年底，也就是金融危機影響最為嚴(yán)重的時候，杉杉就在內(nèi)部進(jìn)行了一次大規(guī)模資產(chǎn)梳理。杉杉股份以3.2億元的價格，受讓大股東杉杉投資控股有限公司所持有的哈爾濱松江銅業(yè)(集團(tuán))有限公司24.92%的股權(quán)。
杉杉股份表示，完成此次股權(quán)收購后，公司股權(quán)投資業(yè)務(wù)將進(jìn)一步拓展到有色金屬、稀有金屬行業(yè)，松江銅業(yè)擁有的豐富的礦產(chǎn)儲量，自身優(yōu)秀的經(jīng)營能力將為公司取得股權(quán)性收益帶來保障。
通過資產(chǎn)注入，杉杉將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)放進(jìn)上市公司，同時也讓杉杉股份在整個電池產(chǎn)業(yè)中，能夠牢牢把控住上游的資源，讓杉杉股份內(nèi)部的上下游關(guān)系梳理得更為清晰。
結(jié)構(gòu)梳理
事實上，從集團(tuán)內(nèi)部對業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理的工作開始于2004年。
2004年8月，杉杉投資控股有限公司成立，杉杉的所有企業(yè)重新分類。控股公司控制著包括杉杉集團(tuán)、杉杉科技集團(tuán)及其下屬的50多家公司，是杉杉企業(yè)共同體的最高代表，控股公司董事局是最高決策機構(gòu)，董事局下設(shè)有投資決策和戰(zhàn)略發(fā)展兩個委員會。
自此，杉杉內(nèi)部形成了“控股公司——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——產(chǎn)業(yè)公司”三級架構(gòu)為基本組織格局。這一框架最后形成了控股公司管理杉杉集團(tuán)、杉杉科技集團(tuán)、杉杉生物集團(tuán)、科創(chuàng)經(jīng)貿(mào)集團(tuán)和松江銅業(yè)集團(tuán)。
以此為基礎(chǔ)，兩家作為整合資源上市公司的分工也越來越清晰。
杉杉股份除服裝主業(yè)外，主要是投資金融和能源材料等項目。金融方面包括寧波銀行和創(chuàng)業(yè)基金。在新能源領(lǐng)域，杉杉股份的鋰離子電池正負(fù)材料一直在國內(nèi)處于領(lǐng)先位置，投資的尤利卡太陽能項目是國內(nèi)少數(shù)掌握將IC工業(yè)廢片加工成太陽能電池硅片關(guān)鍵技術(shù)的企業(yè)。
中科英華的主業(yè)是礦產(chǎn)資源和電子信息材料，并以第二大股東身份間接投資久游網(wǎng)。2006年，中科英華收購了吉林省松原市金海實業(yè)的股權(quán)，從而間接持有松原油田的50%股權(quán)。
同時中科英華正傾力打造“中國輻照加工中心”，該項核能源民用化投資，預(yù)計將建成中國規(guī)模最大、功能最強、規(guī)格最全的輻照加工產(chǎn)業(yè)基地。
“從廠長到總經(jīng)理，到集團(tuán)公司董事長，再到投資控股公司董事局主席，我現(xiàn)在的身份是一個投資銀行家。”鄭永剛表示。當(dāng)上述架構(gòu)在2008年逐漸初現(xiàn)格局時，恰逢金融危機的到來。
利用金融危機來加強企業(yè)的內(nèi)控機制是杉杉生意經(jīng)中最后一個，也是最高的層面。
2008年底，在杉杉企業(yè)內(nèi)部舉行了一次針對高管的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，主題則圍繞著金融危機帶來了影響和應(yīng)對手段。
鄭永剛在培訓(xùn)班結(jié)束時進(jìn)行了總結(jié)發(fā)言，他表示，“我們企業(yè)從不同層次都存在這個問題，企業(yè)里董事長一個人說了算，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是很不利。接下來，我們一定要改變這種狀況，通過扎實推進(jìn)董事會建設(shè)，真正發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)越性。”
他強調(diào)危機之下，正是董事會加強兩點工作的好時機：一個是要加強審計，二是要完善激勵。通過在董事會設(shè)立審計、薪酬、投資三個專業(yè)委員會，真正科學(xué)決策和管理。
評論表單加載中...